Сознательно ограничил собственную наценку жёстким правилом и стал зарабатывать не на товаре, а на годовом членском взносе.
Любой ритейлер хочет заработать на каждом товаре побольше. Обычный супермаркет живёт на наценке 25–50%. А Costco поступила наоборот — запретила себе зарабатывать на товаре. Внутреннее правило: наценка на что угодно не выше 14%, на электронику — 6–8%. Даже на собственную марку Kirkland потолок 15%. Товары лежат на полке почти по себестоимости, чтобы член клуба чувствовал: сюда обязательно надо заходить.
Соблазн нарушить это правило приходил постоянно. Многолетнего CEO Джима Синегала прямо спрашивали: подними цену кетчупа с доллара до $1.03 — никто не заметит, это +3% к цене, но почти +50% к доналоговой прибыли. Почему нет? Синегал отвечал, что повышать цены — как героин: «Стоит начать чуть-чуть, и хочется ещё чуть-чуть». Поэтому правило сделали железным — не оптимизировать цену под спрос, а заранее закрыть себе саму возможность.
Символ этой дисциплины — хот-дог с газировкой за $1.50, чья цена не менялась с 1985 года. Когда финансисты предлагали поднять, Синегал, по легенде, сказал преемнику: «Если поднимешь цену хот-дога, я тебя убью. Разберись, как удержать $1.50». И Costco построила собственное производство сосисок, лишь бы цифра осталась.
А где же прибыль? Она вынесена в членский взнос. Товар — приманка лояльности, а зарабатывает клуб на годовом членстве. И механика работает: продление членства в США держится около 90%. Заодно рядовым сотрудникам платят примерно на 30% выше рынка — и текучка низкая, и сервис держится.