Расходы на обслуживание считала, но не все нюансы — пробки, поломки, перепробеги, реальный поток — учла в полном объёме. На бумаге сходилось. В жизни — нет.
Москва. Предпринимательница загорелась идеей микромаркетов — это, по сути, вендинговые аппараты с едой, только продвинутые. Большой холодильник без продавца, ты подходишь, выбираешь, оплата по камере или по приложению. Перекусы, готовая еда, напитки.
В коронавирус эта тема выстрелила. Контактов меньше, продавцы не нужны, можно ставить даже в подъездах жилых домов. Спрос рос, маркетов на рынке становилось всё больше, история выглядела как «рост впереди, заходи кто хочет».
Подхватила эту идею, увидела возможность, загорелась. Удовольствие недешёвое — оборудование стоит серьёзных денег, но это не самая большая проблема. Самая большая проблема всегда не там, где ты её ищешь.
Привлекла частных инвесторов, закупилась — сорок микромаркетов сразу. Поставили по Москве. И вот тут начался настоящий бизнес — то, к чему оборудование оказалось готово, а команда нет.
Микромаркет — это не точка продаж. Это точка пополнения. Без продавца, без склада на месте, без производства. Чтобы он зарабатывал, его нужно постоянно пополнять. Чтобы пополнять — нужна логистика. Чтобы логистика была эффективной — нужны центральные склады, единый управляющий центр, программисты для системы учёта остатков, операторы, которые видят что заканчивается, водители, маршруты, расписание объездов.
То есть бизнес микромаркетов — это не «поставил холодильник и собирай деньги». Это полноценная логистическая компания с программной частью, у которой витрин — холодильники по городу.
И вот здесь экономика начинает играть по совсем другим правилам. Один микромаркет даёт определённую маржу с продаж — это и считают на старте. Один работает — нерентабельно, два — нерентабельно, пять — нерентабельно. Постоянные расходы на логистику и центральный офис не окупаются. По расчётам, чтобы вся эта система начала выходить в плюс, нужно было минимум двадцать пять активно работающих микромаркетов. А до этого — каждый день в минус.
И тут случилось то, что должно было случиться. Логистика начала ломать систему. В мегаполисе — будь то Москва, Алматы, Питер, любой большой город — расстояния и пробки превращают любое расписание в фантастику. Тут не подъедешь к каждой точке за двадцать минут. Пробки, расстояния между точками, окна доступа в торговые центры, время на разгрузку, парковки, сезонные ремонты дорог. То, что в плане выглядело как «один водитель обслуживает десять точек в день», в реальности превращалось в «один водитель обслуживает шесть точек, и то с опозданием».
Опоздание = пустые полки = упущенные продажи. Микромаркет с пустыми полками теряет клиента моментально — человек подошёл, ничего не нашёл, пошёл дальше и в следующий раз даже не подойдёт.
Дальше всплыла вторая проблема — локации. Из сорока маркетов большая часть оказалась в неудачных местах. Разместить вендинговый аппарат с едой так, чтобы он реально продавал — это отдельная наука. Нужен правильный поток людей, нужна правильная аудитория (офисные центры — да, спальные подъезды без активности — нет), нужна привязка к режиму людей (час пик, обед, вечер), нужно отсутствие рядом конкурентов в виде нормальной столовой или кафе. В коронавирус, когда люди боялись контактов, маркет работал почти где угодно. После — только в правильно подобранных точках. А правильные точки уже разобрали те, кто зашёл раньше.
Получилось так: из сорока маркетов половина или больше работали слабо. То есть фактически активных, прибыльных точек было меньше критической массы в двадцать пять. Система обслуживания — склады, программисты, центральный офис, водители — построена. Постоянные расходы идут. А выручки на их покрытие нет.
Бизнес не пошёл. Деньги инвесторов — закопаны в оборудование, которое стоит и не приносит того, на что закладывали. Часть маркетов пришлось выводить, переставлять, продавать.
Главная мысль — в чём была ошибка с самого начала. Она не игнорировала расходы на обслуживание. Это не наивный человек, который посчитал только «закупочная цена минус продажная цена = маржа». Она закладывала и логистику, и центральный офис, и склады. Но не все нюансы этого обслуживания были просчитаны в полном объёме. Сколько реально стоит развоз по городу с пробками, а не по плану. Сколько раз в неделю нужно пополнять каждую точку, и как это меняется в зависимости от потока. Сколько неучтённых рейсов добавится из-за непрогнозируемых поломок и ремонтов оборудования. Сколько съест зарплата дополнительных операторов и водителей, когда сеть начнёт расти. Сколько будут стоить простои оборудования при сбоях системы.
Это и есть характерная проблема всех бизнесов с распределёнными точками: обслуживание выглядит как одна строка в расчётах, но на самом деле это десяток скрытых строк, каждая из которых выясняется только в работе. И каждая из них может оказаться больше, чем закладывали.
Это касается не только микромаркетов. То же самое справедливо для водоматов, вендинговых аппаратов, кофеен с выносом, точек по продаже воды, любого бизнеса с большим количеством малых точек продаж. Везде, где успех зависит от постоянного подвоза, обслуживания, обновления — экономика одной точки никогда не равна экономике сети.